اخبار

تاریخ خبر: 1395/11/08
زمان خبر :08: 58
نوع خبر :خبر

b_News چگونه پیتزا دومینو از میان خاکسترها به آسمان پرواز کرد؟

arangfilm agency

اين مقاله از نشريه اينترنتي معتبر Harvard Business Review  نقل مي شود.

من ۱۸ ماه گذشته را در اين زمينه صرف کردم که چطور رهبران و سازمان ها مي توانند کارهاي خارق العاده انجام دهند؛ حتي اگر در امور تقريبا معمولي کار کنند؟ لازم نيست حتما يک برنامه نويس کامپيوتري در دره سيليکون يا يک متخصص ژنتيک در يک شرکت بيوتک باشيد تا بتوانيد خلاقيت زيادي از خود نشان دهيد و ارزش زيادي ايجاد کنيد. در عوض شما مي توانيد مجددا به اين فکر کنيد که کار کردن در بانک داري خرد چه مفهومي دارد؛ يا صنعت حمل مواد صنعتي يا حتي فعاليتي مثل تميز کردن دفتر کار. خود من هم نمي دانستم که برخي از عجيب ترين نوآوري هايي که شنيده ام در صنعت پيتزا رخ داده است.

چند هفته پيش يک روز را در ديترويت يه عنوان عضوي از اجلاس مديران عامل که توسط مديران کسب و کار ميشيگان -انجمني مربوط به بزرگترين شرکت هاي ايالت- برگزار شد گذراندم. سخنران اصلي رويداد آقاي پاتريک دويل، مدير عامل پيتزا دومينو، بود که مقر آن در آن آربور واقع شده است. نمي دانستم دقيقا قرار است چه چيزي بشنوم اما آن چه شنيدم درس هاي متقاعدکننده و تکان دهنده در مورد ايجاد تغييرات ريشه اي و عميق در يک کسب و کار سنتي و کم تغيير بود. عنوان سخنراني دويل اين بود: “چگونه يک شرکت سنتي را به يک ماشين مبتني بر فناوري، زيرک و ساختارشکن تبديل کنيم” و اين مفاهيم را نيز به خوبي ارائه داد.

حجم تغييرات در دومينو واقعا چشمگير است. دويل در سال ۲۰۱۰ مدير عامل شد و پس از سالهاي مشکل دار شرکت را تحويل گرفت؛ رشد شرکت کند شده بود و قيمت سهام شرکت در رقم $۸٫۷۶ گير کرده بود. اکنون دومينو دومين پيتزاي زنجيره اي در جهان است، بيش از ۱۲۵۰۰ شعبه در بيش از ۸۰ کشور جهان دارند و قيمت سهام نيز از ۱۶۰ دلار بيشتر شده است. دومينو از سوژه خنده دورهمي هاي شبانه به شرکت مورد علاقه سرمايه گذاران تبديل شده است.

چگونه دويل و همکاران اين همه تغيير را در مدتي به اين کوتاهي ارائه دادند؟ اول از همه با يادآوري اين حقيقت که در چه کسب و کاري قرار دارند. دومينو تنها يک کسب و کار ساخت پيتزا نيست. مدير عامل افزود: بلکه يک کسب و کار تحويل پيتزا است که ايجاب ميکند جزئي از کسب و کارهاي مبتني بر فناوري باشد. ما همان قدر که يک کسب و کار پيتزا هستيم همان قدر هم در زمينه فناوري فعاليت داريم. اقاي دويل بيان کرد که ۸۰۰ نفر در مقر مرکزي شرکت کار مي کنند که ۴۰۰ نفر آنها در بخش نرم افزار و آناليز کار مي کنند. فناوري ها نحوه سفارش دهي مشتري را عوض کرده اند (استفاده از اپ دومينو؛ استفاده از توييتر يا حتي ارسال يک شکلک!) نحوه مشاهده و بررسي سفارش توسط مشتري و نحوه مديريت فعاليت توسط دومينو را نيز تغيير داده اند.

ثانيا؛ دويل توضيح مي دهد که دومينو بايد برند خود را بازسازي مي کرد. گرچه رساندن پيتزا مهم بود اما خود پيتزا هم حائز اهميت بود و واقعا پيتزاي دومينو بد بود. به محض ورود دويل، شرکت يک کارزار تبليغاتي اجرا کرد که به خاطر شدت عملش زبانزد خاص و عام شد. آنها نظرات گروه هاي ويژه مورد مطالعه را منتشر کردند که در مورد محصول مي گفتند: “بدترين پيتزايي که تا الان خورده ام” “سس مزه کچاپ ميداد” و … دويل در اين تبليغات حاضر مي شد و اين انتقادات مخرب را مي پذيرفت و قول داد که: “روزها و شب ها و حتي در تعطيلات کار کنيم” تا همه چيز بهتر شود.

دويل و همکاران علاوه بر کار روي مسئله بهتر کردن محصول شرکت روي اين کار مي کردند که تصوير برند شرکت را نيز بهبود دهند. وقتي پيتزا بهتر شد دويل برنامه خود براي افتتاح شعبه در ايتاليا (مهد پيتزا) را اعلام کرد که حرکتي بسيار جسورانه بود. (هنوز حتي استارباکس هم در ايتاليا شعبه ندارد و زمزمه اي مبني بر افتتاح در سال ۲۰۱۷ شنيده مي شود.) آنها علاوه بر اين به گروهي از طراحان خودرو سپردند تا براي آنها خودروي تحويل دومينو را طراحي کنند؛ يک ماشين رنگارنگ و خوش منظر که يک شورولت اسپارک بهينه شده است و فقط يک صندلي دارد و يک گرم کننده با ظرفيت ۸۰ پيتزا.

حمل و نقل يک بخش اساسي کسب و کار ماست. دويل در ادامه افزود: ” پس براي ما توجيه دارد که يک وسيله مخصوص حمل و نقل پيتزا بسازيم. ” (علاوه بر اين ها شرکت در حال کار روي ارائه محصول با کمک ربات و پهپاد است) همه اين نوآوري ها يک دليل خاص دارند اما خيلي روشن است که به منظور مدرن نشان دادن تصوير شرکت طراحي شده اند؛ تا احساس مد و حتي شوخي خوبي به اين قارچ ها و فلفل هاي سازنده پيتزا اضافه شود.

مي توانم با همين نوآوري ها در دومينو ادامه دهم اما مهمترين درس دويل در مورد تغيير مدل ذهني براي شرکت ها بود تا بتوانند کارهاي بزرگي را در زمينه هاي سخت و رقابتي انجام دهند. دو تا از مهمترين مشکلات زندگي اجرايي به عقيده دويل (کلمات از علم اقتصاد قرض گرفته شده اند) “تعصب تفريطي” و “ضرر گريزي” است. تعصب تفريطي گرايش است به اينکه از انجام دادن کاري بيش از انجام ندادن آن ترس داشته باشيد چون اکثرا هزينه هاي يک کار ناموفق را مي بينند اما کمتر هزينه هاي اقدامي که انجام نشده است را در نظر مي گيرند.  “ضرر گريزي” هم به اين معني است که بازي نکني تا نبازي به جاي اينکه بازي کني تا برنده شوي. “درد شکست دوبرابر لذت پيروزي است” پس تمايل طبيعي و ذاتي بر اين است که محتاط باشي؛ حتي وقتي که شرايط نياز به خلاقيت دارند.

رهبراني که مي خواهند شرايط را بهبود دهند بايد با اين فکر که “شکست هم يک گزينه است” کنار بيايند. دويل در نهايت بيان مي کند که در دنياي سرشار از رقابت و پر از به هم ريختگي، آرام و بي خطر کار کردن پر خطرترين و پرريسک ترين نحوه عملکرد است. اين يک دستور براي بازسازي است که هم پيتزاي خوبي ارائه مي دهد هم تغييرات بزرگي را براي شما به ارمغان خواهد آورد.

I spent the last 18 months researching and writing a book on how organizations and leaders can do extraordinary things, even if they operate in pretty ordinary fields. You don’t have to be a programmer in Silicon Valley or a gene splicer in biotech to unleash exciting innovations and create huge value. Instead, you can rethink what it means to be in the retail-banking business, or the industrial-distribution business, or the office-cleaning business. Yet little did I know that some of the most extraordinary innovations I’ve seen would take place in the pizza business.

A few weeks ago, I spent a day in Detroit as part of a CEO Summit organized by Business Leaders for Michigan, an association of the state’s biggest companies. The event’s kickoff speaker was Patrick Doyle, CEO of Domino’s Pizza, which is headquartered in nearby Ann Arbor. I wasn’t sure what to expect, other than a riff on the company’s most popular toppings, but what I heard were riveting and compelling lessons about making radical, deep-seated change in a traditional, slow-to-change business. Doyle’s talk was titled, “How to Transform a Legacy Company into a Technology-Enabled, Nimble, Category-Disrupting Machine” — and it delivered.

The scale of the changes at Domino’s are remarkable. Doyle became CEO in 2010, after some troubled years, when the company’s growth was slow and its stock price was stuck, a lame $8.76 per share. Today, Domino’s is the second-largest pizza chain in the world, with more than 12,500 locations in more than 80 countries, and a share price approaching $160. It has moved from being the butt of late-night jokes to becoming a favorite of the stock pickers on CNBC.

How have Doyle and his colleagues unleashed so much change in such a short period of time? First, by reminding themselves of the business they’re in. Domino’s is not just in the pizza-making business, the CEO emphasizes, but in the pizza-delivery business, which means it has to be in the technology business. “We are as much a tech company as we are a pizza company,” he told the audience, pointing out that of the 800 people working at headquarters, fully 400 work in software and analytics.  All that technology has changed how customers order (using the Domino’s app, or directly via twitter, or even by texting an emoji); how they monitor the status of their order; and how Domino’s manages its operations.

Second, Doyle explains, Domino’s had to reinvigorate the brand. Even if delivery was the essential part of its business, the pizza mattered too—and the pizza was bad. Soon after he took over, the company launched an ad campaign that has become legendary for its boldness, sharing comments from focus groups about what people thought of the product: “worst pizza I ever had”; “the sauce tastes like ketchup”; “the crust tastes like cardboard.” Doyle appeared in the ads, accepted the withering criticism, and promised to “work days, nights, and weekends” to get better.

He and his colleagues worked to spice up the company’s image as well as its products. Once the pizza got better, Doyle announced plans to open a Domino’s in Italy—a move that was nothing if not daring. (Starbucks still doesn’t have coffee shops in Italy, although there is talk of opening them in 2017.) He also worked with crowd-sourced auto designers to create a Domino’s delivery car, the DXP, a colorful, cool-looking, modified Chevrolet Spark (an article called it a “cheese lover’s Batmobile”) with just one seat, and a warming oven with room for 80 pizzas.

“Transportation is a core part of the business,” Doyle explained, so it makes sense for Domino’s to create a “purpose-built pizza-delivery vehicle.” (The company is also experimenting with robotic delivery, and delivery by drones.) There is substance to all of these initiatives, but it’s pretty obvious they’re also designed to modernize the company’s image, to create a sense of style and a sense of humor to accompany the mushrooms and pepper.

I could go on about the innovations at Domino’s, but Doyle’s most important lessons are about the mindset required for organizations to do big things in tough fields. Two of the great ills of executive life are what he calls, borrowing from behavioral economics, “omission bias” and “loss aversion.” Omission bias is the tendency to worry more about doing something than not doing something, because everyone sees the results of a move gone bad, and few see the costs of moves not made. Loss aversion describes the tendency to play not to lose rather than play to win. “The pain of loss is double the pleasure of winning,” he argues, so the natural inclination is to be cautious, even in situations that demand creativity.

Leaders who want to shake things up have to be comfortable with the idea that “failure is an option,” Doyle concludes. In a world of hyper-competition and nonstop disruption, playing it safe is the riskiest course of all. That’s a recipe for reinvention that makes for good pizza and big change.

William C. Taylor is the cofounder of Fast Company and the author, most recently, of Simply Brilliant: How Great Organizations Do Ordinary Things in Extraordinary Ways. Learn more at williamctaylor.com.  

به نقل از :

Harvard Business Review

بازنشر :

دانشکده مديريت دانشگاه تهران


arang logo



Emirate Office : 10th floor, X2 Tower Jumairah Lakes Towers, Dubai-UAE
Tel:+971 (55)5490543